Circulair leiderschap: samen de kar trekken

Lunchpauze in de training voor managers.
De cursisten lopen te telefoneren in de gang, broodje in de hand.
Hun voicemails zijn deze ochtend volgekletst. Nu moeten ze hun medewerkers terugbellen, anders valt alles stil op het werk.

Eén manager zit rustig te eten. Zijn voicemail is leeg. Hij neemt een hap van zijn broodje hummus met gegrilde paprika. ‘Lekker hoor’, zegt hij met volle mond.

Geen berichten? Is dit een manager die de kantjes er van af loopt? Hééft hij geen medewerkers?
Jawel hoor. Maar die mogen heel veel zelf beslissen. Daar hebben ze hem niet voor nodig.

Dat was niet altijd zo. Eerst trok hij de kar alleen, net als zijn collega’s die nu staan te bellen. Om de haverklap moest hij ergens ‘een klap op geven’ of een ‘brandje blussen’.
Daar baalde hij wel van. Hij wilde graag sámen die kar trekken, minder last op zijn schouders voelen en die last delen met medewerkers. Maar die bleven vooral aan de zijlijn staan.

Tot zijn bedrijf circulair ging organiseren.
Toen ging hij circulair leidinggeven. En toen bleek het mogelijk die kar samen te trekken.
Bij circulair leidinggeven werk je als leidinggevende samen met je medewerkers op basis van gelijkwaardigheid. Je beslist samen, met consent. Zo krijg je een beter gedragen raamwerk van afspraken. Binnen dat raamwerk vindt dan de uitvoering plaats. Doordat medewerkers meebeslissen over beleid, zien beter het grote plaatje waarbinnen ze werken. En ze voelen zich ook meer verantwoordelijk.

Je verdeelt dus eigenlijk verantwoordelijkheden.
Omdat je als leidinggevende niet meer over alles tot in detail gaat, kom je eindelijk toe aan de staart van je to do-lijst. Je kunt bijvoorbeeld nadenken over nieuwe diensten voor je interne klanten. Of contact leggen met nieuwe klanten. Nadenken waar je over twee jaar wil staan met je organisatie.

Het is wel wennen, dat circulair leidinggeven. 
Want als medewerkers meer zelf beslissen, hoe zorg je dan als manager dat de controle je niet ontglipt? Jij blijft tenslotte wel eindverantwoordelijk.

Nou, je houdt nog steeds een oog op de uitvoering. Dat die gaat zoals het hoort. Af en toe is er ook nog een brandje te blussen. Je hebt meer gedelegeerd, niet álles. En regelmatig kijk je met de medewerkers of het beleid nog voldoet, of dat bijstelling nodig is. Als leidinggevende hang je nog steeds boven de materie, je overziet het geheel. Dat verandert niet als je circulair leidinggeeft.

Als je minder brandjes hoeft te blussen, ga je dan veel tijd overhouden?
Voor andere dingen, ja. Het is niet zo dat je lekker je Facebook kan bijwerken omdat je niets meer te doen hebt. Je krijgt tijd voor ander werk. Want samen goede afspraken te maken, dat is ook werk. Aan jou de taak om alle kennis in de hersenpannen van medewerkers ook eruit te krijgen. De collectieve intelligentie tot bloei te laten komen. Dat betekent: de omstandigheden scheppen waarin ze ook echt zeggen wat ze van die nieuwe diensten vinden die je hebt bedacht. Ook als ze vinden dat die nog stúkken beter kan.

Voor sommige leidinggevenden betekent dat: dingen iets anders doen.
Dingen loslaten vooral, ruimte geven. In vergaderingen anderen laten voorgaan bij het meningenrondje bijvoorbeeld. Dan durven medewerkers makkelijker hun echte mening te geven – in plaats van die af te stemmen op de jouwe. En als je als team niet meteen samen tot een besluit komt, rustig afwachten – in plaats van te zuchten en te zeggen: ‘Dan zal ík het wel weer oplossen.’ Uit al die hersenpannen samen komt heus wel een alternatief.

Het is nieuw, circulair leiderschap, je moet het onder de knie krijgen. Maar dan heb je ook wat.
Een van onze klanten zegt: ‘Vaak kreeg ik weer een stapel problemen op mijn bureau. Mijn broer en ik moesten altijd oplossingen verzinnen. Verzin zélf eens iets, dacht ik vaak. Dat gebeurt nu.’ Die stapel papieren op zijn bureau is flink geslonken.

Die kar trekt hij nu meer samen. ‘Ik merk nu, binnen en buiten de vergaderingen: je staat er niet alleen voor. (…) Problemen zul je altijd houden, elke dag is er iets onvoorziens. Maar het is fijn om die zorgen breed te delen. En om samen te werken aan een oplossing. Het is meer wij in plaats van ik.’

Dat is nog eens mooi gezegd over circulair leiderschap.
Al komt het ‘ik’ er ook goed uit, dankzij het ‘wij’. Als manager kun je rustig je lunchbroodje eten tijdens een cursus.