‘Het is nu meer wij in plaats van ik’
‘Wat zitten al die mensen op kantoor toch de hele tijd te doen, voor die paar ordertjes per dag die we draaien?’ Jean-Paul Schuurmans grinnikt als hij die vraag stelt. Hij is directeur en zit zelf op dat kantoor, tot over zijn oren in het werk.
Leestijd: 5 minuten
De mensen van kantoor vragen zich dan weer af: ‘Waarom moeten we op de werkvloer steeds opnieuw vragen om onze bedrijfskleding te dragen?’
Dat wij-zij sfeertje bij Vacumetal leidde tot ergernissen en onbegrip. En daar wilde het bedrijf van af. Tegelijk wilde het meer werk maken van continu verbeteren, want klanten worden steeds kritischer.
Vacumetal lakt en metalliseert verpakkingen voor consumentenproducten. Als je een flesje parfum hebt van Chanel, of een lippenstift van L’Oréal: dikke kans dat Vacumetal de verstuiver of de dop heeft gecoat op 1 van zijn 5 hypermoderne productielijnen. Het bedrijf staat in het Brabantse Oosterhout, er werken meer dan honderd mensen. Veel productiemedewerkers spreken een andere taal dan Nederlands.
Kloof dichten
Tijdens een zoektocht naar een alternatief voor een OR kwam het bedrijf sociocratie tegen. ‘We dachten: als we dat gaan gebruiken, kunnen we meteen de kloof tussen kantoor en productie dichten’, zegt procesmanager Daan de Waal Malefijt. In mei 2021 begon een pilot met enkele afdelingen, die werd positief geëvalueerd. Nu wordt sociocratie bedrijfsbreed ingevoerd.
Proefdraaien met sociocratie? Dit zijn de 4 stappen waarin dat gaat.
Ruim een jaar gebruikt Vacumetal sociocratie en je kunt rustig zeggen: er zijn bruggen geslagen over de kloof. Dat kun je wollig vinden, zo van: we begrijpen elkaar nu beter. Maar er is niks wolligs aan: het bedrijf gaat een aanzienlijk bedrag op de productiekosten besparen.
Hoe kwamen die besparingen boven tafel?
In de kringvergadering van Productie. Sinds de pilot zijn die kringvergaderingen over beleid er regelmatig op verschillende plekken in de organisatie. Er is ook een kring voor het management. Daar zitten afgevaardigden in, onder meer van Productie. Met consent nemen ze besluiten.
Vooral voor Productie was het vergaderen én meebeslissen een openbaring. Dat deden ze nooit. Terwijl, zegt Daan de Waal Malefijt: ‘Vraag deze medewerkers naar hun 3 grootste problemen in hun werk en ze vertellen je die moeiteloos. En oplossingen hebben ze ook.’ Die gaan over minder materiaalverbruik en sneller kunnen schakelen op de productielijnen.
Met de juiste mensen bij elkaar kun je snel beslissen
Die oplossingen waren bekend, in de wandelgangen. ‘Alleen misten we het middel om er genoeg urgentie aan te geven’, zegt Daan de Waal Malefijt. Want hoe gaat dat? Tijdens het oplossen van een euvel aan de productielijn zegt iemand: we zouden dit of dat eens moeten doen. Maar de tijd ontbreekt om het idee door te geven aan de juiste persoon, of om het goed uit te zoeken.
In de kringen is er structureel tijd om te reflecteren op het werk. Daan De Waal Malefijt: ‘En je zit meteen met de mensen aan tafel die kunnen beslissen.’ Dan worden die ideeën wél opgepakt. Terugkoppelen wat ermee gebeurt is dan wel essentieel, vindt directeur Schuurmans. ‘Anders denkt iedereen weer: wat zitten ze daar te doen op kantoor!’
Johan De Beer begeleidde deze kring: ‘In de productiekring komt de communicatie op gang tussen mensen van Productie en Kwaliteitsverbetering. Zo komt er zuurstof in de organisatie. Informatie begint te stromen.’
De informatie gaat sneller door de organisatie
‘De afgevaardigden maken de vergaderingen echt anders’, vindt Jean-Paul Schuurmans. Hij ziet het wij-zij gevoel plaats maken voor meer begrip.
Schuurmans geeft een voorbeeld: het ISO-handboek dat voortdurend in ontwikkeling is. ‘Medewerkers zien dat als een soort dictaat. Maar bij het overleg hierover in de managementkring zit ook een productieleider. Die zegt: “Ik krijg hier veel meer achtergrond mee: wat klanten allemaal willen, wat er moet van de wet.” Da’s een heel mooie ontwikkeling.’
Zo’n afgevaardigde heeft nog een voordeel, ziet Schuurmans: ‘De productieleider geeft in Jip-en-Janneketaal beter uitleg over dat handboek aan de mensen aan de productielijnen. Als MT hoef je dan niet steeds iedereen alles bedrijfsbreed te vertellen.’
‘Medewerkers tonen eigenaarschap’
Jean-Paul Schuurmans is natuurlijk blij met de ideeën uit de productiekring. Maar hij zegt ook: ‘Alleen al het idéé dat mensen het potentieel zien, dat vind ik sterk van SKM. Ze hebben eigenaarschap getoond, ergens zelf over nagedacht.’
En dat is precies wat Schuurmans graag wil. Dat de héle organisatie bezig is met het oplossen van problemen. ‘Vaak kreeg ik weer een stapel problemen op mijn bureau. Mijn broer en ik moesten altijd oplossingen verzinnen. Verzin zélf eens iets, dacht ik vaak. Dat gebeurt nu.’
Bye bye directief aansturen
Sociocratie is wel een flinke verandering, vinden de twee. Vooral omdat, zegt Daan de Waal Malefijt, het heel anders werkt dan als je je bedrijf directief aanstuurt. En dat is toch wel zoals het bij Vacumetal ging.
‘Als je directief aanstuurt, beslis je op basis van aannames’, zegt De Waal Malefijt. ‘Je accepteert dat je gaten in je kennis hebt. Maar in de kringvergaderingen ga je die aannames checken. Het kost tijd en moeite om feiten en informatie bij anderen te achterhalen. Directie en management moeten daar nu op wachten. Dat is wennen.’
Je gaat van poweren naar puzzelen
Het gesprek gaat ook anders in de kringvergadering, ziet Daan de Waal Malefijt. ‘Je hoeft niet meer de ander te overtuigen van jouw standpunt, want het is geen wij-zij meer. Je kijkt vanuit verschillende invalshoeken. Discussies gaan nu op inhoud en vanuit verschillende invalshoeken.’
Jean-Paul Schuurmans: ‘Dat is voor ons allemaal nog wel wennen. We zijn nog gewend zo veel zelf te beslissen. Maar we laten ons wel bijsturen.’
Het raadsel van de labjassen
Van dat puzzelen heeft Vacumetal een leuk voorbeeld, over labjassen. Dat is de bedrijfskleding die de productieafdelingen maar niet wilde dragen. In een kringvergadering kwam het op de agenda.
Management: ‘Wat is nou het probleem met die jassen?’
Medewerkers: ‘Door de stugge stof kun je er niet goed in bewegen. Met die wijde mouwen blijf je ook snel achter dingen haken. En ze zijn te wárm!’
De medewerkers wilden dan weer weten: ‘Waarom willen jullie zo graag dat we ze drágen?’
Management: ‘Omdat ze je eigen kleding beschermen, en bedekte armen is een eis van de klanten. Dan kun je de producten niet met blote armen aanraken.’
Prima argumenten, van beide zijden.
Eigenlijk waren er maar 2 criteria voor werkkleding: lange mouwen, en wit. Nu testen medewerkers verschillende T-shirts met lange mouwen, vestjes, windjackjes. Daar gaat iets uit rollen dat voldoet aan de wensen van de klanten én van de medewerkers.
En het rondes houden en zo, hoe bevalt dat?
Om de beurt praten, dat betekent voor de iedereen: meer luisteren. Ook dat is weer wennen. ‘Ik heb heel wat keren tot tien zitten tellen’, zegt directeur Jean-Paul Schuurmans. ‘Vooral als je het ergens niet mee eens bent, wil je dat meteen zeggen. Ik kan me nu beter inhouden. Maar we moeten er aan werken om dat vast te blijven houden.’
Begeleiding bij het sociocratisch vergaderen tot het een beetje is ingeburgerd noemt Schuurmans ‘cruciaal’. ‘Toen we het nog niet heel goed in de vingers hadden, vergaderden we een keer zonder Pieter van der Meché. Het was meteen weer old school’, grinnikt Schuurmans. ‘Allemaal door elkaar praten. Je hebt in het begin echt die gespreksleider nodig.’ Schuurmans maakt even een vergelijking: ‘Vóór sociocratie hadden die meetings niet eens altijd een agenda, ze duurden makkelijk 4 uur en je kwam er doodmoe uit.’
En zelf met sociocratie aan de slag, uit een boekje of zo, zonder hulp?
De Waal Malefijt: ‘We hebben het hier over gedragsverandering. Dat kun je niet leren uit een boekje. Je moet oefenen en feedback krijgen van een observator die sociocratie kan dromen. En die dynamiek van oplossingen zoeken, die moet je meemaken.’
Schuurmans: ‘Van adviseurs Pieter en Johan krijgen we feedback. Ze analyseren rustig, ze leggen uit. Alleen met oefenen feedback en analyse gaat het in je haarvaten zitten.’
‘Met sociocratie is het meer wij in plaats van ik’
Tot slot: sociocratie is geen quick fix, aldus Jean-Paul Schuurmans. ‘Je moet langer bezig zijn om de voordelen concreet te zien worden. In het begin dacht ik: het is meer een uitlaatklep voor medewerkers. Maar het is veel meer. Ik merk nu, binnen en buiten de vergaderingen: je staat er niet alleen voor. Dat vind ik een groot verschil. Je bent samen iets aan het opbouwen. Problemen zul je altijd houden, elke dag is er weer iets onvoorziens. Maar het is fijn om die zorgen breed te delen. En om samen te werken aan een oplossing. Het is meer wij in plaats van ik.’
Vacumetal.com
