IN DE PRAKTIJK

Het managen van groei met sociocratie

In één klap groeide Hersencentrum van 15 naar 45 man. Van 2 vestigingen naar 4, door de overname van een andere ggz-aanbieder. Een jaar later openden nog 2 nieuwe vestigingen, allemaal in Noord-Holland. Die groei had gevolgen voor het vooral informeel gemanagede bedrijf.

Leestijd: 4 minuten

Gijs Schilder

In het gegroeide Hersencentrum kende niet iedereen elkaar meer persoonlijk. Informeel overleggen en dan snel beslissen werd lastiger. Niet iedereen wist meer altijd wat er allemaal speelde. ‘In de wandelgangen kwam je gewoon niet meer iedereen tegen’, zegt Gijs Schilder, algemeen directeur.

‘Het gevolg: het bestuur pakte nu meer zijn rol en ging zaken regelen en beslissen.’ Dat was nieuw en soms waren behandelaren het niet eens met een besluit. Zo ging het vroeger toch niet? Waar was het overleg gebleven, het contact?
‘Aan de andere kant’, zegt Gijs Schilder, ‘kreeg het bestuur, bij gebrek aan locatiemanagers, verzoeken om bijvoorbeeld een kapotte printer te laten repareren. Terwijl je dat prima zelf kunt regelen als vestiging.’

Een alternatief voor de wandelgang
Ook in het grotere Hersencentrum wilden bestuur en medewerkers samen gedragen besluiten met elkaar kunnen nemen, net als eerder. Maar dan wel zonder dat meteen alle 60 medewerkers van Hersencentrum aan tafel zaten, dat zou te veel tijd kosten.

En ook was er behoefte aan een zekere taakverdeling in de besluiten. Wat doen we centraal, en wat kan er decentraal?

Keuze voor sociocratie
Een bekende van de oprichter van Hersencentrum werkte al met sociocratie en was er positief over. De methode klonk ook aantrekkelijk omdat hij een alternatief is voor een ondernemingsraad (met 35 mensen moet je er een hebben in de gezondheidszorg). Na een gesprek met deze ondernemer (Jamie van der Meulen van Soup en zo) besloot Hersencentrum tot een pilot.
Die startte eind vorig jaar, deze herfst werd die succesvol afgerond. Hersencentrum blijft sociocratie gebruiken en gaat investeren in de training van de 6 locaties.

Profijt van begeleiding
Pieter van der Meché van het Sociocratisch Centrum begeleidde de pilot. Er kwamen sociocratische beleidsvergaderingen, de mensen van Hersencentrum leerden over consent en vergaderrondes, en kozen afgevaardigden on the job. ‘Pieter gaf ons de nodige handvatten, sturing en feedback’, aldus Gijs Schilder.

Een te volle agenda…
Een voorbeeld van feedback die Hersencentrum hielp? Schilder hoeft niet lang na te denken. ‘Hij hielp ons bijvoorbeeld met het onderscheid maken tussen beleid en uitvoering. Daar moet je scherp zicht op hebben, anders wordt je vergaderagenda te vol. Pieter gaf als handvat: in de bestuurskring [waar ook afgevaardigden van de locaties in zitten, red.] moet je alleen locatie-overstijgend beleid bespreken. Locatiebeleid hoort in de locatiekringen.’

…kun je voorkomen
Als je dat verschil niet goed onder de knie hebt, kosten vergaderingen al snel te veel tijd. En voor een flink deel van deelnemers zijn agendapunten dan niet relevant (bijvoorbeeld een kapotte printer op een locatie). In die valkuil is Hersencentrum niet gevallen.

Reageren op veranderende omgeving
Hoe waardevol die verbinding tussen bestuur, locaties en ondersteunende afdelingen is, bleek ook bij een andere kwestie die speelde tijdens de pilot. Hersencentrum kreeg te maken met belangrijke veranderingen in zijn omgeving.

Verzekeraars waren grenzen gaan stellen aan de duur van een behandeling, en nu werd duidelijk dat de financiële gevolgen niet mals waren. Declareer je meer dan het contractuele budgetplafond dat zorgverzekeraars voorleggen, dan moet je geld terugbetalen. Veel geld. Tonnen.

Overschrijding van budget
Voor behandelaren was deze financiële realiteit nieuw, het bestuur had hen er altijd ‘een beetje van weggehouden’, zegt Schilder. Maar voor de afdeling financiën was het de praktijk van alledag. Zij waren degenen die de budgetoverschrijdingen zagen toenemen. Dat betekent dat jaarlijks steeds meer geld terugbetaald moet worden aan zorgverzekeraars. ‘Dit heeft een negatief effect op de financiën van Hersencentrum’, aldus Gijs Schilder.

Behandelaren waren redelijk autonoom…
‘Onze behandelaren waren gewend zelf te beslissen over de behandelduur’, zegt Schilder. Ze willen graag iemand helpen tot die 100% gezond is. Maar hoe meer langdurige behandelingen je doet hoe minder cliënten je kunt helpen. Cliënten op de wachtlijst moeten daardoor langer wachten, die wachtlijst blijft ook maar groeien. Dat is ook niet wenselijk.

… maar dat had invloed op het budget
In feite ging het om een fundamentele vraag, zegt Schilder. ‘Hoe ga je het geld verdelen dat je van verzekeraars krijgt voor specialistische ggz-behandelingen?’ Met consent zijn afspraken gemaakt over behandelduur. Die zullen Hersencentrum uiteindelijk financieel gezond houden en de wachtduur voor cliënten zo veel mogelijk beperken.

Het waren pittige gesprekken, en voor de behandelaars wier werkwijze lange trajecten vraagt is het even slikken. Maar, zegt Schilder: ‘Er is nu meer ruimte om mensen te helpen. En misschien kunnen we niet iedereen altijd 100% beter maken, we zorgen er met z’n allen wel voor dat onze cliënten beter in het leven kunnen staan, met steun van hun omgeving.’

Het algemene belang boven particulier belang
Dankzij sociocratie hoefde het bestuur deze fundamentele vraag niet in zijn eentje te beantwoorden. ‘Met frisse tegenzin’ (zegt Schilder) gingen afgevaardigden van de behandelaars akkoord met een besluit dat voor hen van invloed was op hun werkwijze. Maar ze begrepen het overstijgende belang van Hersencentrum als geheel.

Kanaal om spanning te reguleren
‘Een zekere spanning tussen afdelingen is er in elke organisatie wel’, zegt Schilder. ‘Dat heb ik ook in de logistiek gezien, waar ik eerder werkte. Daar bestond die tussen sales en operations. Binnen Hersencentrum is die spanning er tussen behandelaren en de afdeling Planning en Administratie.’

‘Het is goed dat we met sociocratie nu een kanaal hebben om over die spanning in gesprek te gaan’, zegt Schilder. ‘Dat leidt tot meer begrip voor elkaars standpunten.’ De behandelaren van alle locaties zijn niet overvallen door een besluit, zij hebben meebesloten. Door de afgevaardigden wisten alle locaties van Hersencentrum hoe de besluitvorming verliep, en dat ze via die afgevaardigden mee konden besluiten. Een probate manier om de vorming van wij-zij- kampen te ondervangen.

’Vervelende keuzes blijven vervelend, maar er is meer begrip’
Al met al is Schilder blij met sociocratie. ‘Er is meer begrip voor elkaars standpunten. Het is ook niet zo dat vervelende keuzes leuker worden door sociocratie. Maar door de overlegstructuur word je niet meer overvallen door een besluit dat een ander heeft genomen. Je neemt het samen.’

Groeit jouw organisatie ook, en wil jij ook graag de betrokkenheid van het eerste uur vasthouden? Verken de mogelijkheden in een vrijblijvend oriënterend gesprek met een van onze adviseurs. We hebben de tools om je flexibiliteit en betrokkenheid te behouden – ook als er steeds meer mensen in je organisatie werken. Wil je je liever eerst algemeen oriënteren op sociocratie? Schrijf je dan in voor een van onze gratis webinars.