DOE ALS EEN SUPERVOORSPELLER
Samen zie je meer
Veel bedrijven zijn sinds maart behoorlijk op de proef gesteld. Hoe geef je leiding als je omgeving van de ene dag op de andere verandert en vol nieuwe risico’s is? Afkijken bij supervoorspellers helpt. Zij benutten alle mogelijke bruikbare informatie, ook als ze daarvoor hun eigen mening moeten herzien.
Leestijd: 4 minuten
Met de volgende tips kun je een combinatie maken van gezamenlijk optrekken en daadkrachtig leiding geven. Eerst benut je alle intelligentie in je organisatie; die is nodig voor het zo goed mogelijk verkennen van alle mogelijkheden. Als je met elkaar richting hebt bepaald, kun je stevig leiding geven aan de uitvoering.
1. Niemand is dé expert
Tijdens deze coronacrisis veranderde er heel veel tegelijkertijd, op heel veel fronten. Dan is het niet reëel om te verwachten dat één iemand in een organisatie weet wat er moet gebeuren. Zelfs de viroloog die geldt als dé expert op het gebied van coronavirussen, zei: niemand is nu expert. Dit was een nieuw coronavirus, alle mogelijke informatie moest gecombineerd worden om tot nieuwe inzichten te komen, en tot plannen van aanpak. Hoe meer blikken op de werkelijkheid, hoe completer het beeld, hoe beter je kunt voorzien wat er kan gebeuren.
Dat is de beste aanpak om om te gaan met toekomstscenario’s (waar per definitie veel onzeker is), ontdekte de Amerikaanse hoogleraar psychologie Philip Tetlock. Jarenlang deed hij onderzoek naar supervoorspellers. De beste voorspellers werkten in multidisciplinaire teams. Die deden het altijd beter dan eenlingen. (In het experiment werkten deze mensen scenario’s uit voor vragen die zich in de tijdspanne van een half jaar tot een jaar afspeelden). Tetlock schreef het vrolijke en uitdagende boek Supervoorspellers over zijn onderzoek.
10 tips van Philip Tetlock om beter in te spelen op verandering.
2. Zorg voor psychologische veiligheid
Tetlock, de hoogleraar psychologie, ontdekte nog een belangrijke succesfactor bij de teams van voorspellers. De beste teams waren de teams waar de psychologische veiligheid groot was. Dat waren de teams waar de leden zich op hun gemak voelden, waar ze nieuwe relevante informatie deelden zonder angst voor gezichtsverlies (‘maar eerst zei je wat anders’), en waar ze ook van standpunt durfden te veranderen.
SKM maakt het makkelijker psychologische veiligheid in je team te krijgen.
Met andere woorden: het moet veilig zijn om tegengeluid te geven. Zeker als je leidinggevende een andere mening heeft. Het voorkomt groepsdenken en blunders.
Van mening veranderen is makkelijker gezegd dan gedaan. Vaak wordt dit gezien als twijfelen, als een teken van zwakte. Zeker op management- of directieniveau: daar is vaak een koers uitgezet, en het is moeilijk om dat idee los te laten, of tegen de hoogste baas in te gaan. Zelfs als er informatie beschikbaar komt die duidelijk maakt dat de koers niet meer zo’n goed idee is.
Tetlock vindt psychologische veiligheid dus heel belangrijk voor goed kunnen anticiperen op een onzekere toekomst.
3. Meedenkende medewerkers: het brengt rust in plaats van onzekerheid
De coronacrisis hakt er in bij medewerkers. Gaan we failliet? Word ik ontslagen? Voor je het weet, ontstaat onrust; de beste medewerkers hebben als eerste een andere baan.
Onrust kun je voorkomen als iedereen, op elk niveau in de organisatie, meedenkt over manieren om om te gaan met de crisis. Dat geeft medewerkers een gevoel van controle, het vermindert stress. Wat kunnen wij hier in de keuken, als facilitaire afdeling, als verkopers, als helpdesk, als middelmanagement (de rij is eindeloos aan te vullen) bijdragen aan het groter geheel?
Meer begrip voor veranderingen
Meedenken in een vroeg stadium (en ook meebeslissen!) leidt bovendien tot meer begrip als pijnlijke ingrepen toch nodig zijn. Een voorbeeld uit onze praktijk. Een zorgorganisatie kreeg te maken met marktwerking en concurrentie. Dat betekende dat leidinggevenden extra vaardigheden moesten inzetten, op het gebied van verkoop onder meer. Deze mensen werd gevraagd mee te denken over een nieuw functieprofiel voor leidinggevenden.
Sommigen concludeerden toen gaandeweg zelf al: als je commerciële vaardigheden zoekt, ben ik misschien niet de eerste aan wie jullie dan denken. Uiteindelijk kregen deze mensen een andere functie. Maar omdat ze vanaf het begin waren betrokken bij het veranderproces, en begrepen waarom het de veranderingen nodig waren voor de organisatie, hadden ze daar begrip voor. Er waren geen ziekmeldingen, geen juridische procedures (die komen nogal eens voor bij dit soort veranderingen).
Dankzij een slimme monteur hoefde dit bedrijf geen 60 mensen te ontslaan, zoals de directie had becijferd.
4. Laat informatie snel reizen door je organisatie
Kennis uit de keuken, uit het verkoopteam, waar dan ook vandaan, kan het verschil maken tussen een forse ontslagronde of enkelen die hun baan verliezen.
Zorg er dus voor dat informatie snel door de organisatie kan stromen. Niet alleen van boven naar beneden. Maar juist ook andersom, van beneden naar boven. Die kennis is vaak specifieker, concreter als hij laag in de organisatie zit. (Met een sociocratische afgevaardigde organiseer je dat efficiënt, zie de slimme monteur).
Dit meedenken op alle niveaus in de organisatie kan nieuw zijn. Het kan tijd kosten eer het ook vorm krijgt, niet iedereen heeft er misschien zin in. Maar maak het mogelijk: wie wel wil, kan bijdragen aan het overleven van je organisatie.
5. Leidinggevende, wees nederig
Goed leidinggeven betekent dus eigenlijk: erkennen dat de werkelijkheid enorm complex kan zijn, en die dan ook voorzichtig benaderen. Stapje voor stapje, in teams, op basis van alle beschikbare informatie, en op basis van voortschrijdend inzicht.
Dat strookt niet met wat iedereen altijd van leiders verwacht: zelfvertrouwen, visie en besluitvaardigheid. Hoe verenig je die twee opvattingen met elkaar?
Daarover heeft hoogleraar Tetlock, die onderzoek deed naar supervoorspellers, wel een idee. Hij maakt een vergelijking met pokeren, een ingewikkeld spel waarbij je met veel onzekerheden rekening moet houden.
Tetlock citeert Annie Duke, adviseur over besluitvorming. Eerder was ze professioneel pokeraar. Zij zegt: ‘Je moet altijd nederig zijn tegenover het spel, want het spel is extreem complex. […] Maar nederigheid ten opzichte van het spel is totaal anders dan nederigheid ten opzichte van je tegenstanders.’
Vertaald naar een organisatie zou je kunnen zeggen: Een leider past nederigheid bij het komen tot een afgewogen oordeel, gebaseerd op de werkelijkheid met haar vele facetten. Daar gaat het erom dat je teamspeler bent, dat je wikt en weegt, van mening verandert, je laaft aan ieders kennis, en samen met betrokkenen, met consent, tot een gedagen besluit komt dat iedereen ook wil uitvoeren.
Is een besluit genomen, dan helpt zelfvertrouwen en een blik op het doel om dat besluit ook uit te gaan voeren.
Teamspeler zijn en leider tegelijk. Je organisatie door moeilijke periodes loodsen. Gebruikmaken van supervoorspeller-inzichten. Voor al die dingen kun je sociocratische tools inzetten, waarmee je dat sneller voor elkaar krijgt. Wij laten je die graag ervaren. Erover sparren kan ook. Bel Pieter van der Meché, 06-53382649. Of mail hem.
