Ontheffing OR

Meer invloed, meer creativiteit

Toen Het Buitenschoolse Net zo was gegroeid dat er een ondernemingsraad moest komen, kwam die er níet. Hij past niet bij de meedenkcultuur die de organisatie al had. ‘De SKM bood wél wat we nodig hadden. Het gaat dan echt om inhoud, niet om procedures.’ Aldus Monique Wösten in 2012, in een interview dat toen verscheen in Argumenten. Het Buitenschoolse Net is inmiddels opgegaan in de fusie-organisatie Avem Kinderopvang.

Het Buitenschoolse Net in Oss telt bijna honderd medewerkers. Dan zou het een OR moeten hebben, volgens de wet. Maar die heeft de organisatie met o.a. voor-, buiten- en naschoolse kinderopvang niet. Ze heeft, als alternatief, een sociocratische kringstructuur, en die werkt tot volle tevredenheid van iedereen.

Oprichter en directeur/bestuurder Monique Wösten: ‘Toen we richting vijftig medewerkers gingen, moesten we nadenken over medezeggenschap. We verdiepten ons in de OR, maar concludeerden dat die helemaal niet bij ons paste. De OR komt in de besluitvorming veel te veel aan het eind van de rit, en bestaat bovendien maar uit een klein clubje medewerkers. In onze organisatie is het gebruikelijk dat iederéén vrij ver kan meedenken, en dat in het héle proces. De SKM, waarover we werden getipt, bood wél wat we nodig hadden.’

Het zijn vooral het consent en de dubbele koppeling die het meebeslissen op alle niveaus in de organisatie vormgeven.

Beleid beter in het hoofd

Het is voor Het Buitenschoolse Net belangrijk dat medewerkers mede beleid maken, zegt Wösten, omdat de organisatie diverse locaties heeft. ‘Dan is het noodzakelijk dat mensen goed weten wat ze moeten doen. Dat kun je niet allemaal in documenten vastleggen. Het moet in de hoofden van medewerkers zitten, en dat lukt het best als ze zelf over beleid meebesluiten.’

Zo besloten medewerkers van de locaties met het management van het hoofdkantoor gezamenlijk over beleid aangaande mobiele telefoons van de jonge klanten in de opvang. HR-adviseur Angelique Kersten, die als scholingsdeskundige bij die vergadering was: ‘De locatiemedewerkers merkten bijvoorbeeld dat onduidelijkheid ontstond als ouders kinderen op hun eigen mobieltjes vertelden dat ze eerder naar huis konden. De teamleiding wist daar dan niet van. Door zulke informatie direct aan de leiding te geven, werd zulke onduidelijkheid voorkomen.’ Het was vooral door de inbreng van de locatiemedewerkers dat het beleid er afgestemd op de locaties uit kwam te zien.

Een samen-cultuur

De betrokkenheid bij het beleid is terug te vinden op elk niveau in de organisatie, aangezien de afgevaardigde dat ook is. De wij-zijcultuur, van ‘daarboven doen ze toch wat ze willen’ en ‘daar beneden zijn ze gewoon niet te motiveren’, kent de organisatie niet. ‘Afgevaardigden weten het meteen wanneer over koerswijzigingen wordt gesproken. Daardoor ontstaat veel minder onrust, en kunnen mensen juist meedenken over eventuele veranderingen’, zegt Kersten. Een samen-cultuur dus.

Wel is het belangrijk dat de afgevaardigde goed wordt bijgepraat door de manager, als hij naar een MT-kring gaat. ‘Voor een manager kan een onderwerp gesneden koek zijn, een afgevaardigde moet misschien wennen aan terminologie en inhoud. Hij kan ook verduidelijking vragen aan de manager.’

De vergaderschema’s van alle kringen zijn bovendien op elkaar afgestemd. ‘Iedereen weet wanneer stukken aangeleverd moeten worden, wanneer je iets in kunt brengen. Dat ervaart iedereen als heel positief’, aldus Kersten. ‘Je weet dan zeker dat zaken op de agenda komen.’

Niet je functie, maar je argumenten

Zelfs op het hoogste niveau in de organisatie, de topkring, besluiten medewerkers mee. Niet als alles in kannen en kruiken is, maar ze houden gelijke tred met de besluitvorming. Bij Het Buitenschoolse Net vormen de leden van de raad van toezicht, de directeur/bestuurder en een afgevaardigde uit het managementteam deze topkring. De afgevaardigde toetst of het beleid, de koers die daar wordt afgesproken, in de organisatie uit te voeren is, en stuurt bij als hij dat nodig vindt.

Die afgevaardigde in de topkring is heel waardevol, vindt directeur/bestuurder Wösten. ‘Er zijn maar een paar vergaderingen per jaar. Het zijn voor de toezichthouders dé momenten om na te gaan of de voorstellen van de directeur/bestuurder gedragen worden in de organisatie. De afgevaardigde wordt daar over bevraagd. Het is enorm plezierig dat die kan toelichten wat mensen in de organisatie beweegt. Ik merk ook dat als het ware wegvalt wie dingen zegt. Het gaat niet meer om je functie, maar om de inhoud, el ieder vanuit zijn eigen rol.’

Geen frictie

Wösten heeft regelmatig te maken met organisaties die een OR hebben, of (in het onderwijs) een MR. De processen lopen er wezenlijk anders, valt haar op. Er is onvrede binnen de OR, en over de OR, terwijl iedereen van goede wil is. ‘Die frictie of gelatenheid, die wil je niet in je organisatie.’ Vooral over het moment van de OR betrekken bij het proces is veel onvrede. Directie vindt het vaak te vroeg, is bang dat het werk weer over moet; OR vindt het te laat, en voelt zich niet serieus genomen.

Om die frictie te bestrijden, zijn de OR-handboeken zo enorm uitgebreid. Wösten: ‘Ik vergelijk het weleens met een speeltuin. Als om alle speeltoestellen hekken staan, gaat iedereen op die hekken letten. Dat die tuin er is om te spelen, wordt vergeten. Bij de OR is iedereen bezig het zo goed mogelijk volgens de regels te doen. De inhoud verdwijnt naar de achtergrond. Ik zou zeggen: haal die hekken weg, en ga aan de slag!’

Het Buitenschoolse Net zet nog één puntje op de i: komend jaar gaat het ontheffing aanvragen van de Wet op de Ondernemingsraden, bij de Sociaal-Economische Raad.

‘Beste vorm van inspraak’

In 2008 startte Het Buitenschoolse Net met een pilot SKM. Inmiddels kent de hele organisatie een kringstructuur. Die heeft het meedenken van medewerkers, dat dus al gebruikelijk was, verder versterkt, aldus Wösten. ‘Ik ben ervan overtuigd dat dit de beste vorm van inspraak is. De kinderopvang is sterk in beweging. Er is samenwerking met steeds meer partijen, met scholen onder meer. We groeien naar integrale kindcentra, met één organisatie, één pedagogische visie. Maar we komen uit verschillende sectoren, en dan moet je elkaar vinden. Je wil een optelsom van denkwijzen om tot beter te komen. Een club kan met zijn dienstverlening wel een groot dagdeel bestrijken, maar dat wil niet zeggen dat die dan voorbij mag gaan aan de andere clubs.’