EERSTE HULP BIJ CORONA
Ondernemen in crisistijd
Hoe komen we deze woelige periode door? Ter inspiratie 4 verhalen over crisis en hoe je daarmee om kunt gaan. Van 2 verhalen is de afloop bekend, want ze speelden in andere tijden. De andere 2 zijn cliffhangers: ze ontrollen zich in coronatijd.
Leestijd: 5 minuten
Een maand geleden had niemand kunnen bedenken dat je alleen nog via een beeldscherm mag vergaderen met je collega’s. Dat je je bedrijf moet sluiten tot 28 april, misschien wel langer. Maar het is allemaal gebeurd. Van de ene dag op de andere kun je 80% van je klanten kwijt zijn, zoals het openbaar vervoer. Of krijg je er zoveel bij dat je de toeloop niet aankunt, zoals de ziekenhuizen.
Ter inspiratie voor het omgaan met extreme veranderingen 4 verhalen.
Ze gaan over beslissen onder enorme tijdsdruk en verrassende reddingsoperaties. Ze gaan ook over met zijn allen de schouders ergens onder zetten, je comfortzone verlaten om het bedrijf te redden. ‘Er kan veel in crisistijd en het bevordert de samenwerking’, schrijft een van onze klanten.
Wil je van gedachten wisselen over hoe je alle hens aan dek krijgt in deze crisis? Op dinsdag 14 april geven we een webinar. Daar komen dit soort vragen ook aan bod.
1. Monteurs worden verkopers (spoiler: happy end)
Van de ene op de andere dag viel 30% van de omzet weg bij elektrotechnisch bedrijf Endenburg Elektrotechniek. Oorzaak: hevige problemen in de scheepsbouw, waar het bedrijf veel klanten had. Directie en topkring van het elektrotechnisch installatiebedrijf maakten snel een plan: 60 mensen eruit. Het sociaal plan werd geschreven.
Maar in de werkplaats had een monteur een idee. Hij wist dat er werk was buiten de scheepvaart. Kleinere opdrachten, maar wel werk. Als Endenburg Elektrotechniek dat soort orders eens binnen probeerde te halen? Desnoods deed hij zelf wel een stropdas om en ging langs de deuren.
Goed, zei de directie uiteindelijk. We kunnen het nog een maand uitzingen zonder te saneren, laten we jouw plan proberen.
Energieboost
Het werd een bewogen maand. Het was spannend, want veel banen stonden op het spel. Maar iedereen herinnerde zich later ook de energieboost die iedereen kreeg, van dat je samen inzetten. Er werd rondgevraagd bij vrienden. Ook monteurs gingen langs bij potentiële nieuwe klanten. Binnen twee weken kwamen de eerste orders binnen. Missie geslaagd. Er vielen slechts enkele ontslagen te betreuren.
Onverwacht voordeel: de klantenkring was veel diverser geworden. En hij bleef dat ook in de jaren na 1976, want toen speelde dit zich af. Het bedrijf was er steviger van geworden. In 2018 vierde Endenburg Elektrotechniek zijn 90-jarig jubileum.
Flinke discussie
Ging dit allemaal zonder slag of stoot? Dat niet. Over het idee van de monteur werd flink gediscussieerd in de algemene kring. Daar bepalen management en afgevaardigden uit de afdelingen samen beleid. Uiteindelijk kwam er consent voor (het bedrijf werkt sociocratisch). De directie verdedigde het plan in de topkring, de adviesraad van Endenburg Elektrotechniek.
Die topkring was verdeeld.
Twee van de vijf leden wilden strakke leiding, want het was crisis. Er lag al een sociaal plan, goedgekeurd door de topkring. Dat moest uitgevoerd worden. Even geen sociocratie dus. De andere topkringleden wilden sociocratie wel een kans geven. Ook dat plan van de monteur. Daarop vertrokken de eerste twee.
Crisisreflex
De ‘crisisreflex’ dat je in moeilijke tijden daadkrachtig en snel moet besluiten, zonder al te veel overleg, werd losgelaten. Wat ook hielp, was dat medewerkers ook zelf actief konden worden dankzij de kringstructuur. De mogelijkheden voor het bedrijf om tot oplossingen te komen waren daardoor groter.
Daardoor kon het bedrijf naar de crisis kijken als een libelle. Dat insect heeft ogen met 30.000 facetten. Die leveren allemaal een eigen blik op de omgeving, de libelle combineert die tot een beeld en bepaalt dan zijn koers. Als je ook in je bedrijf verschillende inzichten en plannen met elkaar weet te verweven, kun je plannen maken die beter toegesneden zijn op de situatie waarin je je bevindt.
Lees ook: Is dit iets voor mij, vroeg Jamie van der Meulen zich af.
2. Slimme structuur voor crisiscommunicatie (cliffhanger)
Soup en Zo maakt de coronacrisis ten volle mee. In maart gingen de 3 vestigingen van het Amsterdamse bedrijf dicht. Je kunt er dus geen soep en salades meer eten. Er kwam geen geld meer binnen. Nu wordt hard gewerkt aan plan voor thuisbezorging of afhaalservice, mogelijk allebei.
Dit is dus een tijd van veel overleg. Nu heeft Soup en Zo profijt van de structuur die ze eerder had opgezet om het kantoor en de vestigingen beter met elkaar te verbinden. Eigenaar Jamie van der Meulen had ook behoefte aan meer houvast in de samenwerking en het leidinggeven. In een PS’je van een mail schreef hij ons eind maart hoe die structuur nu uitpakt:
‘Dankzij de strakke structuur die we met sociocratie hebben neergezet, kan ik in deze crisis goed aansluiting vinden bij mijn kernteam en daarmee hoop ik ook tot alle andere deelgenoten van Soup en zo! Heel gaaf. So far so good.’
Die ‘strakke structuur’ waar Van der Meulen het over heeft, is de kringstructuur van Soup en Zo. In het ‘kernteam’ zitten de coördinatoren van de vestigingen, plus een medewerker van elke vestiging. En Van der Meulen zelf natuurlijk.
Wat doen we met de salarissen?
Tijdens diverse online vergaderingen de afgelopen weken zijn beslissingen genomen over wat te doen met het eten dat er nog was (daar is soep mee gekookt voor daklozen) en over de salarissen.
Van der Meulen dacht: wie wil, kan misschien een deel van zijn salaris in het bedrijf laten zitten. Een paar leden van het kernteam vonden: dat gaat tot scheve ogen leiden als niet iedereen meedoet. Toen verwierp Van der Meulen het idee. Bovendien bleken er praktische bezwaren in de weg te staan.
Snel afstemmen van gezichtspunten
De structuur van Soup en Zo helpt in deze lastige tijd. Want er zijn er volop mogelijkheden om vanuit verschillende gezichtspunten naar plannen en (on)mogelijkheden te kijken. En die gezichtspunten kunnen ook snel op elkaar worden afgestemd.
3. Veranderen tijdens een crisis (happy end)
Net toen de directeur een begin wilde maken met sociocratie, stond de bank op de stoep. Er waren financiële problemen. Dan stel ik die invoering liever even uit, zei de directeur van Matrex, een Brabants bedrijf dat spuitgietmatrijzen (mallen) maakt.
Maar vooruit, die eerste algemene kring wilde hij dan toch nog wel houden. Want per slot van rekening wilde hij medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid geven, en zelf meer op de grote lijnen sturen. Dus zaten in die eerste algemene kring niet alleen hijzelf en het MT aan tafel, maar ook een medewerker uit elke afdeling (de afgevaardigde).
Rolls of Lelijke Eend?
Het was voor het eerst dat men in deze samenstelling bij elkaar zat, en dat verschillende afdelingen dieper zicht kregen op elkaars werk. Dat leverde een verrassende analyse op: dat de werkplaats producten maakte van hoge kwaliteit, maar dat de afdeling verkoop die voor een te lage prijs in de markt zette.
Zoals iemand zei:
‘We maken een Rolls-Royce en we verkopen hem voor de prijs van een Lelijke Eend.’
Veranderingen pakten goed uit
Op basis van de analyse die deze middag tot stand kwam, werden veranderingen doorgevoerd. De bank gaf respijt, de inkomsten stegen, en twee jaar later was het bedrijf aan het uitbreiden.
Onder druk wordt alles vloeibaar, heet het. Onder druk kunnen vaste gewoontes zomaar overboord gaan. Zoals Matrex merkte: ook in een crisis kun je beginnen met op een andere manier samen te werken en anders te besluiten. Je kunt er je bedrijf mee redden.
Peter Boudewijn
Lees ook: ‘Van problemen doorschuiven naar oplossen
4. Crisismanagers kiezen (cliffhanger)
Zwanger zijn, bevallen en de kraamtijd: in coronatijd gaat dat allemaal anders. VSV’s, waar verloskundigen, gynaecologen en kraamzorg samenwerken, hebben crisisteams opgezet voor het coördineren van maatregelen.
Wie gaan meestal in een crisisteam? Meestal mensen uit het bestuur. Bij vsv Dordt zitten er inderdaad 2 bestuurders in.
Ook andere bekende gezichten zitten erin: mensen uit de beleidsvormende kring (BVK, waar ze beleidsafspraken maken) zitten, bekende gezichten zou je kunnen zeggen.
Andere situatie, andere kwaliteiten
Maar ook nieuwe gezichten zitten in het crisisteam: uit de kringen (een soort van afdelingen) ónder de BVK.
Hoe dat komt?
Deze BVK heeft aan de onderliggende kringen gevraagd: wie vinden jullie geschikt om mee te doen aan het crisisteam? Deze kringen kwamen met namen. Dat ‘liep goed, zonder discussie of bezwaren’, schrijft Peter Boudewijn, bestuurder van het vsv. ‘Je ziet dat de mensen met kwaliteiten voor crisismodus naar boven komen.’
Schouders eronder
VSV Dordt werkt sociocratisch. Waar de samenwerking tussen de partijen eerst moeizaam was, is er nu vertrouwen. Dat is extra belangrijk in een crisis, want die brengt al spanning genoeg mee. Verloopt samenwerking moeizaam, dan is het belangrijk om daar wat aan te doen. Zodat je klaar bent voor onverwachte gebeurtenissen.
‘VSV Dordrecht is gelukkig in staat’, mailt Boudewijn, ‘om in de huidige crisis vanuit een goede samenwerking gezamenlijk, schouder aan schouder, de geboortezorg in de regio zo optimaal mogelijk te blijven verlenen.’
Dat waren ze: 2 happy ends, 2 cliffhangers. Hopelijk heb je er inspiratie uit kunnen putten. Sterkte in deze rare tijd.
Heb je vragen over hoe je in deze crisis alle hens aan dek krijgt? Hoe je met elkaar creatief wordt, van hoog tot laag? En hoe je voor elkaar krijgt dat goede ideeën opgepikt en gebruikt worden? Op dinsdag 14 april organiseren we een gratis webinar. Daar kun je je vragen stellen.
Wil je zo lang niet wachten? Pieter van der Meché biedt een luisterend oor en een eerste advies. Je kunt Pieter bellen (06-53382649) of mailen.
