Participatief werken: eindelijk kan de champagne open
Je wil dolgraag samen met je medewerkers je bedrijf runnen. Maar waarom zeggen ze dan zo weinig als je vraagt om input? Wees gerust: het ligt niet aan jou, het ligt niet aan hen. Het is een kwestie van organiseren hoe je samenwerkt en samen besluit.
Leestijd: 4 minuten
Aurore Devos
Mailtje: ‘Hallo, hebben jullie nog punten voor de komende vergadering?’
Dat viel tegen, zoals gewoonlijk. Aurore Devos kreeg weinig tot geen punten in haar mailbox.
‘Maar wat ik dan niet begreep’, zegt ze, ‘was dat medewerkers vonden dat ze hun tijd verdeden in onze meetings. Waarom gaven ze dan geen input? Waarom zeiden ze dan: als je ons de notulen stuurt, is het ook goed’?
Devos is geen baas die graag alles in haar eentje bedisselt. Ze wil graag met medewerkers samen besluiten nemen. Die praten elke dag met de klanten en weten het best wat klanten nodig hebben. Maar een goede vorm vinden voor participatief werken, zoals Devos dat noemt? Dat vond ze moeilijk.
Devos is directeur van Solival, een non-profit organisatie in Franstalig België. De 30 ergotherapeuten adviseren mensen over aanpassingen die ze in huis kunnen doen, zodat ze zichzelf beter kunnen redden.
Om participatief te werken, stak Devos veel tijd in contacten met de ergotherapeuten: in vergaderingen, via de mail, tijdens werkbezoeken. Toch leidden besluiten die ze nam (deels met haar voorganger, toen zij zelf nog adjunct was) vaak tot mailwisselingen door het hele bedrijf. ‘Jullie hebben hier niet aan gedacht!’, mailde iemand dan, met alle collega’s in cc. Dan volgde een lawine van mails, die Devos in goede banen moest leiden.
Er moest iets gebeuren
Terugkijkend zegt Devos: ‘Participatief werken was voor ons: collega’s om raad vragen als het uitkwam. We misten de kaders om het goed te doen. Begrijp me niet verkeerd: de sfeer was goed en we kwamen vooruit. Maar het kostte veel energie en tijd. Dat leidde tot spanningen en geklaag. En tot vertraging in de strategie-ontwikkeling van Solival.’
Niets doen aan het gedoe, aldus Devos, zou uiteindelijk hebben geleid tot verwijdering tussen medewerkers en directie, nog grotere achterstanden, misschien zou de zorg aan klanten eronder gaan lijden.
Solival besloot tot een audit. Daar rolde een nieuwe manier van participatief werken uit, met sociocratie. ‘Een jaar later’, vertelt Devos, ‘had ik zin om de champagne open te trekken.’ Daarover zo meteen.
Johan De Beer deed de audit. Hij is gecertificeerd sociocratisch organisatiedeskundige. Zijn conclusie: Solival is een hecht team, iedereen is van goede wil. Maar besluiten nemen kan efficiënter. Hij stelt voor: 1. Vergader in kleinere groepen. 2. Verbind de werkvloer en management via afgevaardigden. 3. Zorg dat iedereen aan het woord komt en besluit met consent. In zes halve trainingsdagen per groep kon Solival dat onder de knie krijgen.
Sociocratie, iedereen vond het spannend. Zou de theorie werken in de praktijk? En dan zat iedereen ook nog eens in lockdown – het was begin 2020, vergaderen ging online vanuit huis. Wat iedereen hielp, zegt Devos, was een advies van Johan De Beer: je zit nooit gevangen in een besluit. Als het niet werkt, kun je het altijd aanpassen. Devos: ‘Dat gaf de vrijheid om dingen te proberen.’
Succes overwon tegenzin
Eerlijk is eerlijk, de meest ontevreden medewerkers hadden het minste zin in de verandering. Maar het succes kwam snel. Vrijwel meteen lukte het om intervisies te organiseren. Dat wilden de ergotherapeuten al lang, maar het was nooit van de grond gekomen.
Devos: ‘In onze grote vergaderingen paste het niet, ieder team wilde andere dingen bespreken.’ Nu gingen de teams zelf casussen bespreken, leren van elkaar, hun vakkennis verdiepen. Het was een fikse pluim voor de nieuwe manier van werken, die de met name de kritische ergotherapeuten veel vertrouwen gaf. Devos: ‘Ze zagen dat er dingen veranderden.’
‘Er zit enorm veel denkkracht in deze kring’
En wat is er veranderd voor Devos? ‘Er zit een enorme denkkracht samengebald in deze kring. Met minder mensen krijg ik een beter beeld van de praktijk. Op werkbezoek spreek ik nooit alle regio’s samen. Nu zitten we allemaal aan tafel, via de afgevaardigden. Voor de regio’s is dit ook efficiënter. Zij horen meteen hoe anderen over dingen denken, dat scheelt tijd in de afstemming.’
‘Ik voel me niet meer alleen’
Haar werk als directeur voelt nu anders, vertelt Devos. ‘Vóór sociocratie had ik steeds het gevoel dat ik alles moest beslissen en overal tegelijk moest zijn. Besluiten nam ik vaak in mijn eentje, terwijl ik dacht dat ik er niet genoeg van wist. Nu voel ik me niet meer alleen. In de algemene kring nemen we de grote besluiten, sámen. We trekken echt samen op, hand in hand, samen komen we vooruit.’
Proost!
Nu komt dat champagneverhaal. Vóór sociocratie had Devos uitgerekend hoeveel bezoeken de ergotherapeuten moesten afleggen om uit de kosten te komen. ‘Maar medewerkers vroegen zich af of het er niet te veel waren en of ik wel de goede cijfers had gebruikt.’ Daarom was het aantal bezoeken nooit vastgesteld.
Devos: ‘In de algemene kring kwam het weer ter sprake, een werkgroep ging zelf rekenen. “O, Aurore, het klopt hoor, het is prima”, zeiden ze toen. Op dat besluit had ik wel willen toasten.’ Ze constateert: ‘De legitimiteit van de besluiten is groter dan vroeger. Die eindeloze mailwisselingen over besluiten zijn verleden tijd.’
Langetermijnvisie
Nu ze niet meer overal tegelijk hoeft te zijn en brandjes hoeft te blussen, kan Devos zich bezighouden met de langetermijnvisie van Solival. Dat is van levensbelang, zegt ze. ‘Willen we onze klanten gratis blijven helpen, dan hebben we extra geld nodig. Ik ben daarom bezig om extra betaalde diensten te ontwikkelen. Die bespreken we in de algemene kring, ook dit doe ik dus niet alleen. Daarna gaat het naar de regiokringen. Want de ergotherapeuten moeten het uiteindelijk gaan doen.’
Rendement op investering
Na een jaar werken met sociocratie komt het participatieve werken beter uit de verf, door de andere overleg- en organisatiestructuur. Gaandeweg is ook een taakverdeling duidelijk geworden. De organisatiebrede onderwerpen liggen bij de algemene kring, zoals werving en selectie. De meer lokale onderwerpen liggen bij de regiokringen.
Devos heeft geïnvesteerd in sociocratie: de gespreksleiders zijn allemaal getraind, er is intervisie, twee interne scholers zijn opgeleid. Devos: ‘Natuurlijk heb ik dat gedaan. De invoering van sociocratie kostte geld. Het is zonde als die investering verwatert.’
Goede bedoelingen zijn niet genoeg
Goede bedoelingen zijn niet genoeg om participatief te werken, heeft Devos gemerkt. ‘Je hebt een methode nodig, je hebt kaders nodig’, zegt ze beslist. ‘Maar wel kaders die je echt met elkáár afspreekt. Samen. Dan kun je ook samen optrekken.’
Sociocratie maakt participatief werken mogelijk. Vergader je met meer dan 20 mensen? Kijk of je dat in kleinere groepen kunt doen die je via een naast hogere kring met elkaar verbindt.
In de agenda staan al onze trainingen en webinars.
