Psychologische veiligheid

Beter samenwerken in teams

Met pijn in je buik naar een vergadering? Dan is er iets niet pluis daar. Verbetert de psychologische veiligheid, dan verdwijnt die nare spanning en presteert een team beter. Met hulp van SKM krijg je dat voor elkaar, merkte Esseline Beek. Internetbedrijf Google onderschrijft het belang van psychologische veiligheid.

Psychologische veiligheid is het gevoel dat je risico’s durft te nemen in een groep, zonder je te schamen of onzeker te voelen. Of een team goed presteert of niet, hangt vóór alles af van deze veiligheid. Esseline Beek, verloskundige in Rotterdam, heeft die veiligheid ervaren. Internetbedrijf Google concludeerde twee jaar geleden ook: teams beste presteren het beste als ze die veiligheid bieden. Het begrip werd geïntroduceerd door Harvard-hoogleraar Amy Edmondson.

Google wilde weten wat teams succesvol maakt. Vier jaar duurde hun onderzoek. Wat bleek? Niet hoeveel knappe koppen in een team zitten bepaalt het succes van een team, of de informele omgangsvormen, niet de hoogte van salarissen of de verlokkingen van bonussen.

Maar gewoon: dat je halverwege een groot project durft te vragen wat de doelstelling ook weer was. Dat je durft te zeggen: aan dit voorstel zie ik toch wel wat haken en ogen. Ook over een idee van de baas, die dat net met glunderende ogen heeft gepresenteerd.

Esseline Beek zag ook wat haken en ogen aan een voorstel in haar werk in het Rotterdamse. Ze werkt met 23 andere praktijken in Rotterdam-Zuid samen, plus twee ziekenhuizen. Er ontstond spanning door een pilot waar een deel van de praktijken aan mee deed, en een deel niet (waaronder de hare, dat was een eigen keus). Het was de bedoeling dat in die pilot wél afspraken werden gemaakt die voor álle praktijken zouden gaan gelden. Er ontstonden twee kampen.

Beek: ‘Die spanningen werden niet uitgesproken, maar iedereen had er last van. De discussies tijdens gezamenlijke vergaderingen waren niet bepaald sierlijk. Met buikpijn ging ik erheen, en met nog meer buikpijn kwam ik er vandaan. Ik had het gevoel dat er meerderheidsstandpunten waren. Als ik iets anders vond, voelde het alsof je de wind van voren kreeg. Soms hield ik gewoon mijn mond als ik het er niet mee eens was. Besluiten die werden genomen, liet ik een beetje links liggen. Ik deed er niet zoveel mee in de praktijk.’

Je mond houden is een herkenbare reflex

Het is een herkenbare reflex. Veel mensen houden hun mond als ze een andere mening hebben dan de meerderheid. Ze denken dat ze de enige zijn met een andere opvatting, of ze slaan anderen hoger aan dan zichzelf omdat die meer ervaring hebben, of omdat ze niet ‘moeilijk’ over willen komen.

Met de besluiten die uiteindelijk worden genomen hebben ze uiteindelijk niet zoveel. Die besluiten komen dan minder goed uit de verf. Daarom presteren teams waar psychologische veiligheid ontbreekt, minder goed. Voor leidinggevenden en teamleden heeft Google aanbevelingen opgesteld om de psychologische veiligheid in teams te vergroten.

Veiligheid als gevolg van je manier van werken

Die aanbevelingen van Google hebben vaak betrekking op de vaardigheden van de manager (mensen uitnodigen feedback te geven). Het mooie van sociocratie is dat die aanbevelingen al ‘ingebakken’ zitten in de manier van werken, niet in personen. Feedback wordt bijvoorbeeld standaard gegeven in de verschillende rondes van sociocratische vergaderingen. Psychologische veiligheid is dan veel minder afhankelijk van persoonlijke kwaliteiten. En dat maakt het makkelijker voor psychologische veiligheid om te ontstaan.

‘We wilden toch een eenheid vormen’

Terug naar Rotterdam-Zuid. Om de verhoudingen te verbeteren, gingen de 24 verloskundige praktijken sociocratisch werken in de SEVZ (Samenwerkende Eerstelijns Verloskundigen Zuid). Want, zegt Esseline Beek: ‘Ondanks onze verschillen vonden we het allemaal belangrijk om als verloskundigen een eenheid te vormen. Dan sta je ook sterker in de samenwerking met gynaecologen en ziekenhuizen.’

Onder leiding van Jan Klomp van het Sociocratisch Centrum ging de SEVZ sociocratisch vergaderen. Met rondes, waarin iedereen om de beurt het woord krijgt. Met consent, waarin gekeken wordt of iedereen met een voorstel kan leven, of dat er overwegende bezwaren zijn. De term psychologische veiligheid viel niet, maar Beek heeft die wel ervaren, vanaf de eerste vergadering al. ‘Het was een wereld van verschil.’

‘Je merkt: hé, ik ben niet de enige die zo denkt’

Ze zegt: ‘De sfeer veranderde enorm door de rondes. Vaak heb je in een groep een aantal praters, zij zijn meestal aan het woord. Maar met die rondes hoor je ook hoe de zwijgers tegen onderwerpen aankijken. Zij hebben andere ideeën, die soms echt verrassend zijn. Je merk: hé, ik ben niet de enige die zo denkt. De kennis van de groep wordt groter.’

(Het is een van de dingen die Google ook ziet in zijn top-teams: daar komen alle medewerkers aan het woord. Dat levert meer kennis op, waardoor de kwaliteit van werk verbetert.)

Van mening veranderen wordt makkelijker door de rondes

Esseline Beek merkte verder: ‘Door de sociocratische gespreksrondes gaan mensen ook van mening veranderen. Dat wordt veiliger, omdat je zo veel meer verschillende meningen hoort. Door de rondes weet je waarom anderen bepaalde dingen vinden, dan is het best makkelijk om samen te besluiten. Ook al heb je aanvankelijk een andere mening. Je groeit naar elkaar toe, je zoekt samen naar een oplossing. De sfeer is meer gemoedelijker, opener. Ik heb niet meer het gevoel dat er strijd is.’

Verschillen krijgen niet meer de nadruk

Dankzij dit gevoel van grotere psychologische veiligheid veranderden ook de beelden die de verschillende verloskundige praktijken van elkaar hadden. ‘Die zijn enorm bijgesteld’, aldus Beek. ‘De pilot-praktijken dachten dat de niet-pilot-projecten niet transparant wilden zijn over het aanleveren van cijfers. Maar dat is niet zo. Natuurlijk mogen collega’s weten hoeveel zwangeren we overdragen aan gynaecologen. Andersom dachten wij dat we niet mochten weten welke afspraken in de pilot werden gemaakt over behandelprotocollen. Dat klopte ook niet.’

Er zijn nog wel verschillen, zegt Beek. ‘Maar die krijgen niet meer de nadruk. Door die rondes en het consent ga je uit van wat je wél samen hebt. Dan kom je vooruit. We werken nu een jaar sociocratisch en we merken dat we steeds sneller tot besluiten komen.’

‘De buikpijn is weg, ik ben zelfs méér gaan vergaderen’

En die buikpijn die ze kreeg van vergaderingen, hoe zit het daar nu mee? Ze lacht. ‘Die is weg. Ik ben zelfs méér gaan vergaderen. Ik zit, als afgevaardigde namens de verloskundigen ook in het overleg met de gynaecologen, de kraamzorg, en de ziekenhuizen. Maar ook daar, in dat verloskundig samenwerkingsverband, werken we sociocratisch, dus ook met rondes en met consent.’

Ook die afgevaardigden dragen bij aan de psychologische veiligheid. Een besluit van boven wordt immers niet meer zomaar ‘gedropt’ lager in de organisatie. De afgevaardigde van dat niveau zit erbij, en besluit mee, met consent. Heeft hij overwegende bezwaren, dan moet de kring daar een oplossing voor bedenken. Ook hier doen de rondes en het consent hun werk.

Plus het feit dat de groep vergaderaars veel minder groot is dan voordat sociocratie werd ingevoerd. Toen praatten alle verloskundige praktijken mee, plus alle gynaecologen. Al snel een mens of 40. Nu telt de groep 9 personen, maar dankzij de afgevaardigden is iedereen wel vertegenwoordigd. ‘De groep waar we mee vergaderen is veel minder groot dan vóór sociocratie, toen we nog geen afgevaardigden hadden. Dat maakt het ook al veiliger’, zegt Beek.