SKM: Zelfsturing mét leiding

Zelfsturend werken heeft veel voordelen. En het wordt nog effectiever in combinatie met leiding en hiërarchie. Een tegenstrijdige combi? Niet in SKM. Goudsmit Feri Eckel vertelt erover.

Brand! In de kazerne komen de spuitgasten bij elkaar. Met hoeveel wagens zullen ze uitrukken? Henk denkt dat één wel genoeg is. Het is elf uur, dus na de ochtendspits: het verkeer in Amsterdam is rustig. Maar Joey wil dat ook vanuit een andere kazerne een wagen vertrekt: je weet nooit wat het verkeer doet in Amsterdam, wie weet is die ander er eerder. Er ontstaat een levendige discussie.

Commandant Henk is de motivator van het team, hij begeleidt hen bij het nemen van de beslissing. Dat is immers nieuw leiderschap: hij helpt Henk, Joey en de anderen het beste uit zichzelf te halen en hun doel te verwezenlijken.

Intussen lekken bij juffrouw Toos de vlammen langs het dak en staat zij, met kat Siepie in haar armen, op het balkon doodsangsten uit. Nog even geduld, juffrouw Toos! Het zelfsturende team van de brandweer komt eraan, zodra is besloten hoe ze u willen redden.

Zelfsturing weer in beeld

Dit voorbeeld is overdreven natuurlijk. Maar wat door zelfsturing wel degelijk kan verdwijnen uit een organisatie, is snelheid van beslissen. Die kan in bepaalde situaties juist nodig zijn. Daarover hoor je niet vaak als het gaat over zelfsturing en over nieuw leiderschap.

Meer zeggenschap over hoe je je werk inricht, hoe je bonussen verdeelt, aan welke doelen je werkt: het kan zeker voordelen bieden. Meer persoonlijke voldoening en betere resultaten voor de organisatie. En wie wil dat niet ?

Lekker je gang gaan – binnen grenzen

In het goudsmedenatelier houdt Thomas Becker, de eigenaar, zich bezig met die toekomstvisie. Omdat hij zich verdiept in Afrikaanse mijnbouw en fairtrade goudhandel, hoeven de anderen dat niet te doen. Eerder had hij daar minder tijd voor. Want daar kwam Feri Eckel weer, met vragen over advertentiebudget, of hij controleerde de houdbaarheidsdata van spullen in de verbanddoos. ‘Nu heb ik meer tijd voor dingen die ik vroeger soms wat snel deed of waar ik niet de tijd voor nam. Dat is goed voor de onderneming.’

Een ‘lijn’ en een ‘kring’

Thomas Becker Atelier für Schmuck heeft zijn hiërarchische lijnstructuur (‘de lijn’ in de volksmond) dus intact gelaten. Maar ze hebben iets toegevoegd: een kringstructuur. Die is er voor beleidsbesluiten, en die nemen leidinggevenden en medewerkers sámen, met consent . Dat is essentieel anders dan hoe het er in andere bedrijven met een hiërarchie aan toe gaat.

In de kringstructuur stroomt de macht niet alleen top-down, maar ook bottom-up. Bij beleidsbesluiten tellen argumenten van de leidinggevende net zo zwaar als die van de medewerkers die hij aanstuurt. Dit maakt het mogelijk de leidinggevende te corrigeren. Medewerkers zijn medeverantwoordelijk voor het beleid: ze sturen mee. Ook dat is te zien als een vorm van zelfsturing.

In de kring kun je de nadelen van hiërarchie (onvoldoende luisteren naar inbreng van medewerkers, te veel vertrouwen op het eigen gelijk ) corrigeren. Tegelijk profiteer je in ‘de lijn’ van de voordelen van hiërarchie (snelheid, overzicht, rust).

Groot draagvlak voor besluiten

Vinden medewerkers bijvoorbeeld dat Feri Eckel de publiciteit beter op een andere manier aan kan pakken, dan kunnen ze dat in een beleidsvergadering aan de orde stellen en kunnen ze, samen met Eckel, het beleid aanpassen. En voor Eckel geldt hetzelfde. Wil zij meer budget of meer tijd om bepaalde doelen te realiseren, dan kan zij dit in de kring aan de orde stellen.

Door die correctiemogelijkheid over en weer zijn de medewerkers en de leidinggevende samen verantwoordelijk voor beleid, en voor de uitvoering ervan. Het draagvlak voor de uitvoering is dus groot: medewerkers hebben er zelf consent aan gegeven.

Feri Eckel: ‘De identificatie met besluiten is onwaarschijnlijk groot.’ Ze geeft een voorbeeld. ‘Met Kerst gaven we een deel van ons kerstgeld aan de goud-coöperatie waar we mee samenwerken. Dat voelde niet als een goede daad, maar als een investering in onze langetermijnrelatie met deze leverancier.’

Let wel, in ‘de lijn’, is het een ander verhaal. Daar gaat Eckel haar gang, binnen kaders die in de kring zijn afgesproken. Zo kan ze snel werken.

Top-down & bottom up: een gelukkige combinatie

Door besluiten over beleid en uitvoering uit elkaar te trekken, profiteren de goudsmeden dus van de voordelen van én zelfsturing en én hiërarchie, én corrigeren ze de nadelen van die laatste. Corrigeren gaat niet alleen top-down, maar ook bottom-up.

Volledige zelfsturing, de leidinggevenden de deur uit doen, zeg maar, is niet nodig om de nadelen van hiërarchie te tackelen. Met juffrouw Toos en de brandweer in het achterhoofd: zelfsturing zonder leiding kan verkeerd uitpakken. Maar met een functionele hiërarchie die te corrigeren is in de kring, kun je snel handelen als het nodig is in de uitvoering.

Vrijheid is nodig in een organisatie, en structuur net zo hard. De sociocratische kringstructuur geeft die vrijheid, voor eigen verantwoordelijkheid en voor het bijsturen van leiding. Dan leidt tot meer blijheid in de lijn.

Juffrouw Toos, ze komen eraan! Commandant Henk heeft de knoop doorgehakt: ze komen met twee wagens.