‘Van onze heidagen worden we vrolijk’
Wie echt profijt wil hebben van zijn heidagen, huurt sociocratische begeleiding in. Dan neem je echt gedragen besluiten met elkaar, die je de rest van het jaar zonder veel gedoe kunt implementeren. ‘Het levert ongelooflijke tijdwinst op. Plus je voelt je een geoliede machine en ongelooflijk slagvaardig.’
Wie kent ze niet: de momenten dat je, even weg van de alledaagse rompslomp, in alle rust met je collega’s nadenkt over de toekomst van je organisatie. En wie kent niet ook het gevoel van lichte teleurstelling na afloop: eindeloos gepraat, en geen grote knopen doorgehakt. Daar gaan we nog last van krijgen, denk je. En inderdaad: in de loop van het jaar kom je zo’n knoop weer tegen. Maar dan ontbreekt vaak de tijd om er goed over te kunnen besluiten.
Vroeger vijf besluiten, nu 26
Voor gynaecoloog Eric Hallensleben behoren zulke dagen tot het verleden. De resultaten zijn spectaculair sinds zijn maatschap de jaarlijkse heidag (bij hen heet hij ‘heidedag’) laat begeleiden door het Sociocratisch Centrum. Dat is nu vier keer gebeurd. ‘We hebben het eens geturfd’, zegt Hallensleben. ‘De eerste heidedag dat we SKM gebruikten, namen we 26 besluiten. Het jaar ervoor waren het er vijf.’
Begeleiding vanuit gedegen visie
Hallensleben is gynaecoloog in het Groene Hart Ziekenhuis, zijn maatschap telt zeven leden, die samenwerken met de afdeling gynaecologie. De maatschap besteedt het voorzitterschap van de heidag uit. Pieter van der Meché van het Sociocratisch Centrum bereidt de dag met hen voor. Hij is ook gespreksleider op die dag. Zo kunnen alle deelnemers zich volledig concentreren op de inhoud van de agendapunten; Van der Meché leidt de boel in goede banen. ‘Het grote voordeel van de SKM’, aldus Hallensleben, ‘is dat er een gedegen visie zit achter de begeleiding. Zo worden bijeenkomsten vruchtbaar.’
Wat gaat er beter dankzij de begeleiding van het Sociocratisch Centrum? Hallensleben noemt een aantal zaken.
Agenda zit beter in elkaar
‘Vroeger werd de agenda vooraf vastgesteld, door de leidinggevende van ons team gynaecologen met de leidinggevende van de afdeling waar we werken. Op de dag zelf kwamen er dan ad hoc dingen bij. Belangrijke onderwerpen eindigden onder aan de lijst omdat ze er later op waren gezet. Als het al lukte ze te bespreken, waren ze slecht voorbereid en was iedereen moe. Echt goed werden ze dan niet meer besproken, besluiten werden niet meer genomen. We hebben het er nog over, werd er dan gezegd.’
‘Nog steeds is er vooraf een agenda. Maar ten eerste staat die niet meer vast, het is een voorstel. Op de dag zelf bekijken we of er nog punten bij moeten, en of ze echt op de agenda horen – of het beleid is of uitvoering. Vervolgens bepalen we met consent de volgorde van de agendapunten. Zo weten we zeker dat we alles wat we op dat moment belangrijk vinden, gaan doen.
Het kost even wat tijd, de agenda maken op deze manier. Ook omdat je bepaalt of het onderwerp in dit gremium thuishoort. Maar zo praat je zéker over de belangrijke, urgente zaken.’
Onderwerpen zijn goed voorbereid
‘In het verleden kon het voorkomen dat zaken niet goed waren voorbereid. Dan wisten we bijvoorbeeld niet wat de financiële consequenties van een besluit zouden zijn. Dat was niet uitgezocht. En dan werd het besluit uitgesteld. Of dingen lagen te gevoelig, dan bespraken we ze helemaal niet.’
‘Nu gaat het gestructureerder. De begeleider van het Sociocratisch Centrum vraagt van tevoren om allerlei stukken. Die gaan we dan maken. Onlangs bijvoorbeeld, was de vraag of we kankerpatiënten in ons eigen ziekenhuis blijven behandelen, of in een gespecialiseerde kliniek die nog in oprichting is. Een ingrijpende vraag. Daar heb ik met een collega een uur of twee, drie voorbereiding in gestoken. Toen lag er een financiële bijsluiter, en de personele gevolgen hadden we ook op een rij gezet.’
‘Tijdens de heidag was het even heftig. Ik was fel tegen, anderen voor. Uiteindelijk besloten we tot medewerking aan die kliniek, als proef voor een half jaar, met aan het eind een go/no go-moment. Toen dat go/no go-moment was geborgd, had ik geen bezwaar meer. Meestal word je zo’n kliniek in gerommeld, net als een oorlog. Dan is het: we zijn nu zo ver, terug kan niet meer. Maar wij kunnen wel terug. Dit hele onderwerp was in zo’n twintig minuten afgehandeld.’
Besluitvorming gaat sneller
‘Twintig minuten voor dat ingrijpende onderwerp over die kliniek, dat ik hierboven beschreef: met SKM kun je gigantische tijdwinst boeken. Je kunt onderwerpen die je op een heidag laat liggen niet eeuwig uitstellen. Dat merkten toen we SKM nog niet gebruikten. Ze blijven rondzingen, dat merk je natuurlijk. Uiteindelijk kwamen ze dan op de maatschapsvergadering aan de orde. Vrijdagmiddag, iedereen moe, de helft is er niet. Voor je dan iedereen bij elkaar hebt, ben je wéken verder.’
‘Wat ook enorm helpt: het idee van ‘overwegend bezwaar’ bij de besluiten. Ikzelf kan grenzeloos ouwehoeren over dingen waar ik geen overwegend bezwaar tegen heb. ‘Ja maar, in dat ziekenhuis is toen dit of dat gebeurd…’
‘Iedereen wil een onderwerp kleuren. Als het gaat over: zullen we de poli vijftien minuten eerder beginnen, is dat de kernvraag waar je op moet antwoorden. Dat je in de knel komt met kinderen naar school brengen, kun je zeggen als je je overwegende bezwaar toelicht. Daar hoef je van tevoren niet heel lang over uit te wijden, dat dat moeilijk wordt. Je gaat praten over de oplossing.’
Betere, gedragen besluiten
‘Een maatschap is een zelfsturend team, officieel is niemand de baas. Je kunt niks dwingend afspreken. Toch moet je afspraken maken. Vroeger ging dat met meerderheidsbesluiten. Dat gaf veel gedoe. Eén groep is voor, de andere tegen. Maar er moet toch een besluit vallen, dus draait het uit op stemmen.’
‘Dat werkt niet. Want artsen zijn autonoom in al hun beslissingen, en halen graag het argument van stal dat ze medisch verantwoordelijk zijn. Daarmee schuiven ze een meerderheidsbesluit terzijde. We hebben in het verleden heel wat besluiten genomen die halfbakken werden uitgevoerd, of helemaal niet.
Met de SKM is dat anders. Zie het besluit over de kliniek. Ondanks de verschillen van mening zijn we eruit gekomen.’
Door de rondes komt alle relevante informatie op tafel
‘Als artsen zijn we allemaal hooggeleerd en hartstikke eigenwijs, en dat etaleren we graag. Daardoor kunnen vergaderingen lang duren. Maar de SKM heeft rondes, en die zijn een zegen. Die rondes houden ons in toom. Iedereen krijgt evenveel spreektijd. Ze zijn echt heel leuk. Je houdt ze telkens weer, waardoor je echt de diepte in gaat. Je laat elkaar uitpraten, de voorzitter houdt je bij het onderwerp. Die rondes dragen bij aan de tijdwinst.’
Alles bij elkaar, zegt Hallensleben: ‘Van deze heidagen worden we vrolijk. We zijn ongelooflijk slagvaardig, we nemen goede besluiten. En van goede besluiten nemen krijg je het gevoel van: zó, wij zijn een geoliede machine, zeg!’
