PROMOTIEONDERZOEK

Uit een crisis komen? Daar heb je geen sterke leider voor nodig, maar een veerkrachtige organisatie

Als je je veilig voelt in je team, werk je beter samen. En als de veiligheid tussen teams ook goed is, kunnen organisaties ook in tijden van crisis floreren, dankzij hun goede veerkracht.

Leestijd: 4 minuten

Dat blijkt uit onderzoek dat Jennifer van den Berg deed voor haar promotie aan de TU/Eindhoven. Zij deed onderzoek bij IVT, een Brabantse thuiszorgorganisatie die in 2012 met sociocratie ging werken. Het was een turbulente periode voor de Nederlandse thuiszorg: ze kregen veel minder geld voor meer werk, en de zorg werd van de landelijke overheid overgeheveld naar de gemeenten. Niet alle thuiszorgorganisaties wisten zich aan te passen; zij gingen failliet. IVT paste zich snel aan dankzij zijn veerkracht, en wist te overleven.

Het klassieke empowerment is een manier om zelfvertrouwen van individuele medewerkers te vergroten. In je onderzoek heb je het over structureel empowerment. Wat is de meerwaarde daarvan voor die veerkracht?
‘Bij structureel empowerment gaat het om de structuur van de organisatie. De leiding bouwt daar de mogelijkheden in voor medewerkers om mee te besluiten en hun zegje te doen. De medewerkers krijgen ook de informatie om dat te kunnen doen, dat is essentieel. En ze hebben de manieren om dat te doen. Sociocratie is een goede manier. In de kringvergaderingen kunnen medewerkers zich uitspreken en meebesluiten.’

Hoe kijk je dan naar een ondernemingsraad?
‘Die biedt niet de mogelijkheid om echt mee te besluiten. Een OR staat bijna los van de organisatie. Bij sociocratie gebeurt het ín de organisatie, in de kringen. En heel belangrijk: en je hebt de linkjes tussen de kringen, via de afgevaardigden. Wat je zegt, gaat hogerop de organisatie in, de medezeggenschap tussen de lagen is echt geborgd. Mensen hebben echt macht en kunnen verantwoordelijkheid nemen.’

Voor haar onderzoek bestudeerde Van den Berg alle notulen van 151 kringvergaderingen van IVT over de periode 2012-2018 en ze woonde een aantal kringvergaderingen bij. Daaruit destilleerde ze een aantal spannende momenten, en ze bekeek hoe medewerkers zich daar uitten. Deze momenten werden gerubriceerd in onder meer structureel empowerment (formeel en informeel) en psychologische veiligheid, en sociale veiligheid. Ook hield ze interviews met medewerkers, van de top tot de werkvloer.

Wat kwam je tegen in je onderzoek?
‘De veerkracht van organisaties betekent niet alleen dat ze kunnen anticiperen op veranderingen en zich eraan aanpassen, maar zelfs dat ze kunnen floreren door deze veranderingen. IVT lukt het om te floreren. Bijvoorbeeld doordat zij medewerkers en cliënten van failliete concurrenten wist over te nemen. Deze stap werd gedragen door de medewerkers.

‘Bij een andere stap zag je dat nog sterker: de splitsing van de organisatie in aparte divisies voor thuis- en kraamzorg. Dat ging volgens het sociocratische boekje: er werd een hulpkring gevormd, medewerkers en management in die hulpkring dachten samen na over die stap. Ze hebben het echt samen gedaan. Uiteindelijk heeft die kring consent gegeven.’ De medewerkers hadden bijvoorbeeld een lijst met vragen en mogelijke bezwaren opgesteld, daar werden oplossingen voor gevonden.

Het algemene idee is dat in tijden van verandering één sterke leider nodig is, om de organisatie daar doorheen te loodsen.
‘Bij IVT was het niet nodig, structureel empowerment werkte prima. Wel is het zo dat toen de directeur vertrok, sociocratie begon te wankelen. Hij was een trekker van de methode. Toen hij vertrok, werden e onderlinge verhoudingen minder goed. Dat had direct gevolgen voor het floreren van de medewerkers. In de kringen werden ze terughoudender in hun uitspraken, dat zie je terug in de notulen. Als sociocratie beter was ingebed in de organisatie, was dat misschien niet gebeurd.

‘Dat die inbedding niet gebeurde, kwam ook doordat de raad van toezicht van IVT sociocratie uiteindelijk niet steunde. Zij wilden een ondernemingsraad, mogelijk omdat ze bang waren hun invloed te moeten delen. Van de rest van het bedrijf hoefde dat niet, zijn waren tevreden met sociocratie. Dus wil structureel empowerment goed werken, dan is sterk leiderschap wel nodig om het te verankeren in de organisatie.’

Op basis van je onderzoek introduceer je ook een nieuwe dimensie van psychologische veiligheid.
‘Ja. Amy Edmondson, pionier op dit gebied, heeft vooral onderzoek gedaan naar psychologische veiligheid in teams. Hoe groter die veiligheid, hoe beter je presteert als team. Ik breid dat uit: psychologische veiligheid is ook vitaal tussen teams. Het is belangrijk voor hoe een organisatie als geheel presteert. Dat je niet alleen risico durft te nemen in je eigen team, maar ook als je praat met leden van teams die boven en onder je eigen team staan, over strategische en tactische zaken. Dat noem ik ‘inter-level psychological safety.’ Sociocratie zorg juist voor dat inter-level aspect omdat via de kringen de verschillende niveaus, dus strategisch, tactisch en operationeel, met elkaar verbonden zijn en met elkaar in gesprek moeten.’

Vind je sociocratie een goede manier om een organisatie veerkrachtig te maken?
‘De kern voor een duurzame organisatie ligt in gelijkwaardigheid bij de besluitvorming, dat blijkt uit onderzoek. Als iedereen kan meebeslissen, op zijn niveau, geeft dat macht en verantwoordelijkheid. Met sociocratie kan iedereen dat, op operationeel niveau, en ook tactisch en strategisch, en op een gelijkwaardige manier werken komt daar natuurlijk in terug. Maar ik heb natuurlijk niet álle vormen van medezeggenschap bestudeerd. Dus of het dé manier is… Maar dat het prima werkt, dat blijkt uit mijn onderzoek.’

IVT heet sinds 1 januari dit jaar Aronszorg.

Alles hangt met alles samen

De belangrijkste bevindingen van Jennifer van den Berg in een paar beweringen. Ze hangen allemaal met elkaar samen.

Structureel empowerment is goed voor de veerkracht van een organisatie.
Waarom? Omdat het leidt tot actiever meedoen van medewerkers in meetings met managers, wat weer leidt tot betere beslissingen die ook echt worden uitgevoerd.

Meer veerkracht leidt tot meer inter-level psychologische veiligheid.
Waarom? Succeservaringen van medewerkers die meebesluiten, geven een groter gevoel van psychologische veiligheid. Medewerkers spreken zich nog meer uit over zaken die niet direct met hun eigen werk te maken hebben (op tactisch en strategisch gebied).

Inter-level psychologische veiligheid heeft een positief effect op structureel empowerment, en vice versa.
Waarom? Hoe veiliger medewerkers zich voelen om zich ook uit te spreken tactische en strategische onderwerpen, hoe meer ze zich zullen uitspreken in meetings met managers.

Organisatorische veerkracht beïnvloedt het commitment van het topmanagement positief/negatief.
Waarom? Positief als de top de positieve effecten van structureel empowerment onderkent.
En negatief als de top zich die effecten niet zien, en/of hun eigen span of control en veiligheid in gevaar voelen komen.

Commitment van de top aan structureel empowerment heeft hier een positief effect op.
Waarom? Dit lijkt een open deur, maar vaak steunt de top structureel empowerment niet openlijk, en dat ondermijnt structureel empowerment, zeker ook als het nog in de kinderschoenen staat.

Commitment van de top aan structureel empowerment heeft een positief effect op inter-level psychologische veiligheid.
Waarom? Medewerkers weten dat ze weinig risico lopen bij het ter sprake brengen van welk onderwerp dan ook, in meetings met top- en andere managers.

Op 12 november 2021 promoveerde Jennifer van den Berg aan de Technische Universiteit Eindhoven op haar proefschrift The drivers of (inter)organizational resilience. Rethinking power dynamics. Het wetenschappelijke artikel dat ze publiceerde over haar onderzoek, staat hier.