Waarom je voor continu verbeteren bruggen en broedplekken nodig hebt

Toyota is al jarenlang beroemd om zijn kaizen. De Japanse autofabrikant werkt met dit systeem voor continu verbeteren in alle lagen van de organisatie. Datzelfde Toyota verloor zijn lerende houding uit het oog omdat ze zo ontzettend graag de grootste autoproducent van de wereld wilden worden.

Het resultaat: eind 2009 moesten veel auto’s wegens problemen terug naar de fabriek. Dat kostte reputatie en geld.

Hoe kon dit nou gebeuren?

Omdát ze zo ontzettend graag de grootste autoproducent van de wereld wilden worden.

De honger naar succes is een van de 4 redenen waarom verbeteringen stagneren in organisaties (volgens onderzoek in de Harvard Business Review).

De andere 3 zijn

• de neiging tot eerst doen, dan denken
• de reflex om ergens bij te willen horen
• te veel de oren laten hangen naar experts.

Als je hier iets van herkent uit je eigen organisatie, ben je niet de enige. Die valkuilen ontwijken is moeilijk.

Vandaar dat er allerlei hulpmiddelen zijn om continu te verbeteren. Bijvoorbeeld de Balanced Scorecard (voor strategische beslissingen), of lean (om processen efficiënter te maken), of dus kaizen (voor continu verbeteren op alle lagen van de organisatie).

Want bij continu verbeteren, of procesoptimalisatie, de lerende organisatie, of hoe je het ook noemt, zijn veel mensen betrokken – in alle hoeken en gaten van de organisatie. Dat (en een boel andere dingen ook maar dat komt wel een andere keer) maakt het ingewikkeld.

Want hoe weten al die mensen van elkaar waar ze mee bezig zijn?

Het lijkt soms wel een eilandenrijk, zo’n organisatie.  

Je hebt de bewoners van het eiland Marketing, de bevolking van de atol Productie, de stam van Research & Development, en nog veel meer.

Al die eilandbewoners komen elkaar zelden tegen. Ja, op de kerstborrel, of het zeiluitje. Maar daar gaat over hoe goed Ivo van Dieetproducten kan limbodansen, en dat Angela van IT 2 minuten onder water kan zwemmen. Continu verbeteren is dan niet top of mind.

Het punt is: medewerkers, zeker in grote organisaties, weten inhoudelijk vaak weinig van elkaars werk. Waarom zouden ze ook? Om hun dagelijks werk te doen, hoeft dat ook niet.

Terwijl een kleine beslissing op de ene plek in de organisatie, een ander deel voor grote moeilijkheden kan stellen.

Contact tussen die eilanden, dat is wat je nodig hebt.  

Contact tussen vertegenwoordigers van verschillende disciplines. Als ze regelmatig bij elkaar zitten, ook in verschillende lagen van de hiërarchie, gebeurt er iets belangrijks.

Dan groeit geleidelijk het besef: hoe verschillend ons werk ook is, we hebben elkaar nodig.

We runnen sámen een bedrijf, we hebben dezelfde purpose.

Op zo’n ontmoetingsplek krijgen we een bredere blik, veel meer facetten van eenzelfde kwestie komen op tafel. Mijn verbeteringen hebben gevolgen voor jou. Nu zie ik dat wat voor mij iets kleins is, voor jou groot en moeilijk kan uitpakken (het Butterfly Effect).

Kortom, op zulke plekken voel je: veranderen en verbeteren is ook een sociaal proces.

Elkaar structureel ontmoeten, dat is dus belangrijk. Niet alleen in speciale projectgroepen, maar gewoon, regelmatig. Op alle plekken in de organisatie.

Deze plekken, wij noemen ze kringen, zijn je broedplekken voor verbetering. Hier krijgt het totaalplaatje vorm in ieders hoofd. Hier heb je the whole system in the room.

De kringen zijn geen nieuwe eilanden. Door ze slim te koppelen zijn ze de bruggen tussen de eilanden in je organisatie. Dankzij de kringen weten bewoners hoe het er op andere eilanden uitziet, hoe ze met elkaar samenhangen, hoeveel invloed hun verbeteringen hebben op anderen.

Wat net zo belangrijk is: dat the whole system in the room ook gelijkwaardig meedoet bij het nemen van beslissingen.

Gelijkwaardigheid is superbelangrijk

Zonder die gelijkwaardigheid wegen de argumenten van de een zwaarder dan de ander, ook als anderen daar grote bezwaren tegen hebben. En dan hebben je kringen geen zin, en je verbeteringen lopen ook gevaar. Dan dreigen meteen die Big Four-valkuilen.

Want stel dat een deel van de Toyota-mensen in the room had geweten: die ambitie om de grootste te worden, dat gaat problemen geven in dit tempo.

Hadden ze het feestje durven bederven en hun bezwaren uiten? (Zweet in de handen, knoop in de buik als je je baas tegenspreekt – klinkt bekend waarschijnlijk)

En áls ze het hadden gezegd, was er dan naar ze geluisterd?

Daarom is besluiten nemen op basis van gelijkwaardigheid zo belangrijk. Het consent is de grote gelijkmaker. Het is het ingrediënt dat de Big Four uit het Harvardonderzoek onschadelijk maakt. Lukt je dat, dan kan de ambitie van de top niet de kennis overrulen die lager in de organisatie zit. Dan kun je écht verbeteren.

Dan is het totaalplaatje belangrijker. Dan kom je vooruit.

Misschien minder snel, maar ook met minder ongelukken. Want zo’n terugroepactie van miljoenen auto’s gaat je ook niet in de koude kleren zitten.