Wil je net zo snel gaan als Elon Musk?

Er was eens een scheepsmakelaar. Zijn verkopers onderhandelden met een koper. Het ging de directie niet snel genoeg: zij namen het contact met de klant over.
Zegt die opdrachtgever: we vinden de trappen een beetje steil, kunnen jullie daar wat aan doen?
Tuurlijk, zegt de directie. Ze verkopen het schip met de belofte alle trappen een paar graden minder steil te zetten.
Wéten jullie wel wat dit betekent? vragen de ontwerpers als ze dat horen.
Huh, hoezo, zegt de directie.
We hebben het nagerekend. Als je die trappen wil veranderen moet dat hele schip anderhalve meter langer zijn, wil je daar ruimte voor hebben. Hebben jullie daar rekening mee gehouden?

Ahum.

Snel besluiten, het staat zo lekker daadkrachtig.

Knopen doorhakken. Vaart maken. Zo’n Elon Musk die half Twitter ontslaat met één mailtje. Als wij toch eens…. Maar het is hier geen Amerika, toch jammer ergens.
(Al moest Elon Musk daags na het massa-ontslag weer mensen terug aannemen, omdat hij ze toch nodig had).

De vraag is natuurlijk: hoeveel tijd heb je nodig voor een goed besluit? En: wat ís een goed besluit überhaupt? (twee vragen dus eigenlijk)

Nou, voor een goed besluit heb je álle werkelijkheden aan tafel die ertoe doen voor dat besluit. Bij de scheepsmakelaar zijn dat in elk geval mensen met verstand van trapjes en de financiële mensen en de accountmanagers. En vooruit, ook de directie, als die zo graag wil. Die kan dan het tempo in de gaten houden.

Maar met elkaar om de tafel zitten is niet genoeg om een goed besluit te nemen.

Het is óók zaak met zijn allen al die werkelijkheden op elkaar af te stemmen, en te kijken waar je elkaar vindt. En vooral ook te kijken waar je elkaar niet vindt. Daar probeer je dan een oplossing voor te vinden. Eentje waar iedereen zich in kan vinden, niet alleen de meerderheid. Of alleen de leidinggevenden.

Beleidsbesluiten nemen is gebaat bij zorgvuldigheid. Dat betekent:

1. Je neemt de tijd voor dat proces van besluiten nemen.
2. Je richt dat proces zo in dat je alle informatie op tafel krijgt die je nodig hebt.
3. Je besluit op een manier dat al die informatie ook volwaardig meedoet.

Dat puntje 2, alle info op tafel krijgen, dan ga je te werk als het oog van een libelle. Dat bestaat uit 10.000 tot tot 50.000 facetten. Elk facet geeft een ander beeld. De combinatie geeft een zo compleet en helder mogelijke blik. Of Jan van Marketing komt of van zijn leidinggevende, maakt niet uit.

Zo’n compleet beeld krijgen kan even duren als je dat in een meeting doet, dat klopt.

Maar bedenk eens hoeveel tijd en geld je ermee bespaart. Ga maar na:
Je hoeft niet op je schreden terug te keren omdat het in de praktijk niet haalbaar blijkt.

Je hoeft er niet wéér over te vergaderen, of een nieuw rapport te laten schrijven, omdat er, bij gebrek aan draagvlak, niks gebeurt met het besluit.

Nog een vraag:

Als je vindt dat besluiten niet snel genoeg gaat, wat zégt dat dan?

Misschien weet je gewoon niet genoeg van de materie. Misschien is het ingewikkelder dan je dacht. Of het proces is ingewikkeld. Of er doen veel partijen mee.

Wil je niet het gevoel hebben door stroop te waden bij het besluiten nemen? Dan is het dus zaak de procestijd goed in te schatten. En dat proces goed in te richten. Gelijkwaardigheid is daarbij een gamechanger. Dat de mensen die alles weten van trapjes net zoveel stem hebben als de directeur, die graag snel wil gaan.

Het is wel wennen, als ieders argument evenveel weegt.

Want dat is wat die gelijkwaardigheid betekent. Iedereen wil graag schouder aan schouder optrekken, samen ergens voor gaan. Maar zodra het gaat schuren, zodra je ergens niet allemaal hetzelfde tegenaan kijkt, valt dat ‘schouder aan schouder’ uit elkaar. Dan ga je toch op zoek naar bondjes om een meerderheid te krijgen, zodat jij in elk geval geen water bij de wijn hoeft te doen. Weg is je gelijkwaardigheid.

Besluiten is serious business. Hoe je het doet, bepaalt mede de uitkomst. Het bepaalt ook hoe je besluit uitpakt buiten de vergaderkamer.