Zo overbrug je verschillen

Waarom moeten we overstappen op andere kippen voor onze voedselcommunity, als die minder eieren leggen? Waarom moeten we jasjes met lange mouwen aan die veel te warm zijn in de productiehal? Hoe overbrug je die verschillen? Hoe haal je die spanning weg?

Verschillen van inzicht heb je altijd. In je eigen team, tussen jouw salesteam en de onderhoudsafdeling, tussen jou en de directie. Kon je ze maar aan het verstand peuteren dat jouw standpunt beter is.

Lukt dat?
Laat ons raden. Soms wel, maar soms ook niet, toch?
Die anderen zijn best hardleers.

Maar weet je?
Zij vinden jou óók hardleers. 

Het punt is: je eigen mening is je eigen kloppende verhaal. Dat in rook zien opgaan, voelt als verlies. Dan gaan de hakken in het zand. Is het: ja zeggen, nee doen. Vertraging, gedoe.

Je brein vindt het ook makkelijker om bij zijn eigen standpunt te blijven. 

Dat kun je scharen onder het denken op niveau 1, zoals de onlangs overleden psycholoog Daniel Kahneman dat noemt: denken zonder al te veel inspanning. Niveau 2 kost meer moeite, en dat vindt ons brein minder aantrekkelijk.

Kan verschillen overbruggen niet anders?
Jazeker wel. Als je samen gaat puzzelen over een oplossing in plaats van elkaar te overtuigen van je gelijk.

Voor dat puzzelen ga je je eigen verhaal herschrijven, op een manier die niet voelt als verlies. Voor jou niet, voor niemand. Je gaat alle werkelijkheden aan elkaar puzzelen. De winst zit hem in het voor elkaar krijgen van de gemeenschappelijke doelstelling. Dat is inclusief die van jou.

Het vraagt wel een beetje omschakelen
Van of-of naar en-en-denken. Denk je in en-en, dan gaat niemand meer voor zijn eigen beste oplossing. Allemaal ga je voor eentje die je goed genoeg vindt, eentje die jullie gemeenschappelijke doelstelling dichterbij brengt.
Dan wordt het een ander spelletje. Een leuker spelletje. Een spelletje waar iedereen wint. 

De hoofdprijs nog wel: een werkbaar besluit dat iedereen wil uitvoeren.

Zeg je nu: o, maar dat is toch gewoon consensus?
Nee, dat is het niet.
Want het puzzelen kan heel wat anders opleveren dan je allemaal dacht. Het wordt een béter antwoord dan jullie individuele antwoord, omdat je leert van elkaars inzichten. 

En hoe doe je dat dan allemaal?
Je moet het wel even onder de knie krijgen. Net als leren autorijden, dat lukt ook iedereen. Ook dit puzzelen kun je príma leren. De meeste mensen hebben er geen 43 lesuren voor nodig, zoals bij een rijbewijs.
Teams staan vaak versteld van wat ze voor elkaar krijgen. We maken mee dat ze een onverwacht besluit belonen met een applausje voor zichzelf.

Een paar dingen helpen je bij het puzzelen. 
Het consent bijvoorbeeld.
En een paar handigheden in de vergaderstructuur.
En goede gespreksleiding. Een standvástige gespreksleiding, eentje die vasthoudt aan en-en.
Want als het spannend wordt tijdens dat puzzelen, zijn er altijd wel een paar deelnemers die denken dat er nu even een sterke leider nodig is of een meerderheidsbesluit, ‘omdat we geen tijd hebben om lang te puzzelen’. 

Een voorbeeld over loonsverhoging die niet doorging
Dit maakten we mee in een instelling voor hoger onderwijs.
Daar was salarisverhoging beloofd, aan 12 collega’s. Maar de directie zei: we hebben tegenvallers gehad, er is maar geld voor 3.
‘Nou en’, zeiden de managers. ‘Dat komt door andere faculteiten, niet door de onze.’
Ze zagen de gesprekken met die medewerkers al voor zich. 

Maar het tekort bleek óók veroorzaakt door de eigen faculteit, dat hielp. De managers begonnen zich medeverantwoordelijk te voelen voor een oplossing.

‘Als ik thuis minder kan uitgeven dan ik hoopte, zet ik de tering naar de nering’, zei een manager. Toen ging het gesprek de andere kant op. Van ‘iedereen heeft hier recht op’ naar ‘niemand heeft er recht op’. Uiteindelijk kregen 2 mensen er wat salaris bij. Alle managers wilden dit dit besluit verdedigen bij hun medewerkers. 

Een sprookje? 
Niet helemaal. Een paar medewerkers waren boos en vertrokken. Maar dat waren er maar 2. De rest bleef.